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2013一月4

品牌商全网渠道结构模型

 

最近电商很火,因为一句马云与王健林的“打赌”,虽说后有证言称马云并未同意,但1W亿的交易额以及双11当天的数字却已让线下零售商思考,好与不好均得变革了。

    最近京东POP很火,在派代上谈论京东POP开放平台的派友多了起来,较早前幸天有言对全网渠道策略的研究,麦包包老叶逢会也必讲的一句话“哪里有消费者去哪开店”。处处在传达线上零售渠道的信息,是的,你在关注了吗?元芳,你又怎么看呢?

 

渠道观念

    淘宝所创造的一种生态圈式的网络平台零售环境,让进入的商家也跟着一起互联网化了。传统品牌进入线上首选的天猫,面对的投入与运作方式均需要大规模提升,当做着做着的时候,越来越发现网络市场像极了线下市场,也就应验了麦包包老叶的话“哪里在有消费者就去哪开店”。

    开放平台看似一个不错的渠道选择,但选择与否相信每一位品牌商均会有不同的答案。面对天猫、京东POP、当当、苏宁易购以及转型了的QQ网购,这些均是值得来考虑的平台,当做为品牌商不论以宣传品牌为目的还是以卖货为动机,哪样的渠道都需要品牌商认真对待。

    提倡多渠道,不主张单一渠道,有在银泰开店就有可能在万达开店。

 

两种对象、十大渠道

    两种对象:传统线下知名品牌和淘品牌(现天猫原创)为平台招商引入的重点对象,线下知名品牌有品牌知名度、供应链实力;淘品牌有丰富的电商运作经验。

    十大渠道:纯平台(天猫)、自营式B2C平台(京东POP)、银行渠道、积分商城、购物搜索(一淘)、运营商渠道(联通)、名品折扣(唯品会)、团购(美团)、淘宝大C(化妆品的NALA)、搭配导购(逛)。

 

渠道的选择

    暂且不谈进入线上运作的方式,此只谈渠道。除了各方面均比较完善的天猫外,紧跟其后的当属京东POP了,那么面对品牌商开设的新渠道,多数商家会多数人员共用,如客服、设计、运营、物流、财务等等,早期这当属是节省成本的做法,但长远而言(其实也是目前而言)对自己也好对平台也罢均无大利。其一、商家带有试试看或当清仓或补充渠道来做,自然不会大力开发用心来做;其二、因为商家有了这些心理暗示导致后续的运作与重视跟进均带有此想法,如果其它渠道做好了,这应该算是意外之喜了;其三、平台运营对因为商家的不够重视转推其它重视的商家,每个平台都需要自己最够忠实的合作商家,自然他们也会让“听话的一批先富起来”。如果你天猫做得不够好(或淘宝做得好,天猫不太好),是否应该转策略重点做京东POP、当当等平台呢?

    当下也有很多TOP的重点品牌商选择天猫独此一家,当然这在传统知名品牌里面不多,传统知名品牌更看中市场渠道布局,他们对渠道有更深刻的理解;这些往往是受益于天猫起来的淘品牌或正往淘品牌冲刺的“伪淘品牌”,以及传统非知名品牌商。

    当然会因为考虑进入时机、动机的因素。因此大家也容易习惯性的去异眼对待各大渠道之间的关系,目前天猫占据绝对的地位,这也导致有些品牌商死死的盯着独此一家不放,不敢轻易去尝试其它渠道;而紧跟其后的京东POP更是不可错过的渠道,京东POP的快速发展足以去支撑品牌商对电商的预期。

    市场经济里面最恨的是垄断性企业出现,垄断企业出现最受伤的往往是消费者。远的有不可把一个鸡蛋放在一个篮子里,近有“如果你80%销售额来源于一个渠道,你会很危险”的言论。

    我们清楚,品牌商选择重点渠道商主要看中的是投入产出比。有这么一个例子,一个女鞋品牌商,在天猫各种推广费用投入每月平均10W,月销售额为220W,人员成本6.8W,还不算库存成本;而京东POP,推广费用无,月销售额80W,人员成本4000K(主要为运营,设计、客服和仓库与天猫共用),最后实际算整月的经营状况,却是京东POP的销售毛利高于天猫。所以,品牌商在选择哪些渠道是否应该为重点的时候,不要只看眼前的销售额业绩,而应该通过数字看最后的毛利额和毛利率,这才比较合理的状态。

    另外一个比较需要说明的是传统新进入平台的商家,他们是从生产型企业转型,往往因为有一个R标就当自己是品牌商。对平台规则不懂、又不懂如何做电商,亦没有好的电商人才操作,就拿目前天猫做首战,这没错,但建议以大家习惯性经营做生意的思维来做电商,你会有收获不一样的地方,一定不能小看全网渠道了(老实话,还是有很多品牌商说只是为试试)。

 

渠道的冲突

    今年的双11,最大的冲突案例莫过于同入天猫与京东POP的阿芙了。每个平台有每个平台的优势,商家在选择进入的时候当然要先听其规则做事了,毕竟你在人家地盘做,还得生存。

    这相比传统企业而言很像是说其线上渠道与线下渠道的对垒了,我们威武的V版有个进化论叫“骨肉相残——骨肉相离——骨肉相连”,意思是先期渠道与渠道之间肯定会有因为渠道本身的竞争也好活动策略也罢的一些冲突出现,商家内部相应负责的同事肯定也会有,最受伤的往往是商家自己,但得意的同样是商家自己,最不济的商家会出现一种最傻的做法——天猫卖得好的产品,在京东POP或当当也卖得好,但却突然将其它平台下掉了,以专供天猫一家。这样傻吗?当然傻了,要明白自己是品牌商,天猫、京东POP、当当此时在自己眼里是渠道商,品牌商要的是卖货,下掉京东POP或当当的主要销量产品,似必会导致两店铺业绩受损,受伤的还是自己。

    我们一般建议商家能对不同的渠道分区不同的主推款出来,这也就是如上提到的“骨肉相离”;后期,你的品牌在网络足够知名度,你怎么把几大渠道一起做同一个事件营销或整合营销也好,都是你说了算。品牌商主动一点做出调整,渠道这块也更容易操作。

 

渠道结构模型

    昨天看了一条微博,内容大致是说越往后面越需要的不再是单一的电商运营专才或电商运营总监了,而是懂电商零售的事业部总经理。这里重点提到了“零售”。

    很多品牌商在进入电商前是没有策略的,只是凭试试的心态来做。

    做电商除了有产品结构模型外,同样也有渠道分布结构模型,什么意思呢?也就是主要以依赖品牌商满足库存倾销率为目标的渠道结构(当然这是理想,仍然有很多知名品牌商出现大规范的库存)。如下图所示——

 

电商产品结构模型

 

    一级渠道天猫和京东POP作为在网络首要的销售平台,除了因为其平台本身的影响力,同时两平台也分别代表了不同的方向,这样也保证了品牌商自己本身不会受到比较大的风险。当然以品牌商在产品运营的角度,特别是服装类商家,目前而言在每季选择主推款式上,要先经过天猫的直通车来测试选款,这是基于淘宝指数和数据魔方为依托的情况下最佳的选款方法,通过天猫测试后,再拿到其它平台去主推。此处渠道以展示店铺形象、新品首发、业绩承担为主要任务渠道。

    【当然也需要考虑每平台的不同用户群,如:天猫用户偏年轻化、女性化,以江南一代为主;京东偏男性用户(目前女性也占比较高了)、以北方用户为主;当当客单及复购率比较高,用户质量也不错。】

    二级渠道以当当、一号店、苏宁易购这样以补充业绩线为主,调整一级渠道次主推款可以在此二级渠道当主推。

    三级渠道主要以清仓为主,年底/换季了,也需要清仓了,当然此时的产品不能再以在一级渠道或二级渠道时候的价格出现了,必然要低价的。与其放仓库一堆货,不如低价(就算小量亏本)在三级渠道处理掉。低价卖出比在库存的价值划算,BOSS都懂的。

   四级渠道目的也可以算成是清仓,但清仓的没有太大规模型,我们连愿把其当成是补充销量的意外之喜。

    在网络上一切都是透明化的,而也是有策略的,如果说没有一定的策略来做全网渠道,是很难在电商市场立足,有了策略,你也不用去纠结于是否赚与亏之间。像产品策略一样,有些亏本引流,有些要赚钱一样的道理。

 

组织架构

    常见的分为渠道型和以产品线划分组织架构的两种,谈不上哪种更好,只有更适合的。单品牌以渠道见长。每个渠道单独配备一个店长(亦有称为运营,同也有称“高级客服”),主要为承担业绩任务;产品、客服、设计、仓库会共用。这类组织架构比较灵活多样,渠道店长为业绩核心,产品以全部铺张,客服及设计、库存全部为支持部门,以支持渠道业绩增长为提前。

    当然,如有官网的品牌商,也会分为官网事业部AND渠道事业部;同理,做得比较大的商家也会分为天猫事业部AND京东事业部、当当事业部,凡是以事业部的,均会配备独立的团队来操作,精练的一般配4人,店长、客服、设计、仓库。

    当马云和王健林的这个“赌”真正实现时,我们相信看到的是电商对传统零售的变革,对大众生活方式的变革,品牌商做为重要的参与者,8090后做为重要的见证者,我们要庆幸我们参与了其中。

本文转载:http://www.techxue.com/portal.php?mod=view&aid=3197

文章作者:houzhi
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